作者：高恒 如果说上一轮AI浪潮中，快手是被裹挟前行的那一个，那么现在，它决定主动出牌了。一则平平无奇的组织公告，却意味着快手对AI下注的战略正式翻面。它不是在跟风做模型，而是在组织结构层面，把AI业务拉到了与主业务“平起平坐”的位置。 这一次，快手不再满足于“工具整合”，而是要从产品能力跃迁到平台能力，从视频平台变身为AI平台。这种决心，被写进了新成立的“可灵AI事业部”里，也藏在高层直接向CEO汇报的组织路径中。你甚至可以说，快手押上的不是一个AI项目，而是它的下一次技术跃迁窗口。 互联网产业时评人彭德宇表示，在百度、字节、腾讯都在各自战场跑模型、卷基建的背景下，快手选择了一条更聚焦、更激进的路：用AI重构内容生态、激活创作者生产力，并从中撬动第二增长曲线。这不是一个“新故事”的开始，而是一次组织驱动的突围尝试。可灵AI，不只是快手的技术实验室，更是它向未来投出的命门赌注。 组织是信号，快手AI进入主战场 4月30日，快手发布一则看似“平平无奇”的组织调整公告，却暗藏着一个关键信号：AI，不再只是快手的一个产品，而是被提到了战略高度。 公告中，快手正式成立“可灵AI事业部”，并将可灵相关业务打包进一个统一架构。新设事业部下辖三大模块——可灵AI产品部、运营部和技术部，负责可灵、可图等系列大模型业务。分别对应AI能力构建、产品迭代和商业落地。这三者，构成了一个真正意义上的独立AI作战单元。 更重要的是，这个事业部的负责人直接由快手高级副总裁盖坤（兼任社区科学线负责人）担任，并向快手科技创始人兼首席执行官程一笑汇报。这意味着，从业务架构到组织权力，快手已把AI放到了和主业务“平级”的高度。 彭德宇认为，在互联网平台的组织语言里，事业部是一种高度授权的存在。设立事业部，相当于公司愿意在某条赛道上“重投一次”，从资源、决策、KPI、人力全面倾斜。快手的这一动作，不亚于一次内部的AI“二次创业”。 这场创业的核心，是可灵AI。 这个2024年6月才面世的AI产品，最初只是快手对标ChatGPT的尝试。而现在，它不再是“应试型”工具，而是快手构建“AI平台型公司”野心的抓手。 简单说，快手要的不只是AI功能，而是AI结构。 而AI结构的底座，就是可灵所承载的视频生成模型能力——基于类Sora的DiT架构（Diffusion Transformer），并引入3D Attention机制实现多模态交互。 一亿营收背后，是快手的第二增长曲线 快手敢于“组织上桌”，是因为手里已有初步的成绩单。 根据官方信息，截至2025年2月，可灵AI在全球用户数已突破2200万（其中海外占比超80%），自商业化以来（2024年Q3至2025年2月），累计营收突破1亿元人民币。 1亿元，不算惊艳，但对于一个尚在早期的AI模型产品而言，已然证明了两件事：第一，用户愿意为AI产品付费；第二，快手的AI跑道，不只是“做个模型”这么简单，它具备一定规模的技术变现能力。 拆解快手的商业模式，会发现它并未走OpenAI式的“API+会员订阅”纯技术路线，而是更偏向字节的“AI工具集成+创作者赋能”模式。 可灵AI目前的产品矩阵包括三个核心方向：1. 可灵：视频生成模型，支持文生视频、图生视频（Artificial Analysis评测全球第二）；2. 可图：AIGC图像生成工具，支持风格化内容创作（1.6版本图生视频能力登顶榜首）；3. 多模态交互：基于MVL框架，结合文本、图像、视频、声音控制实现自动化生产。 这些产品，天然适配快手的创作者生态。一个核心逻辑是：快手不只是一个视频平台，更是一个UGC分发平台。创作者对内容生成工具的刚需，为可灵AI提供了落地场景。 换句话说，快手用AI不是从0到1，而是从1到N。对比之下，OpenAI的API更多服务于开发者和企业客户，而可灵AI的“第一用户”，恰恰是那些在快手平台上日活跃的创作者们。 这也决定了它的商业模式不仅局限于订阅，未来可能走向： • 创作者服务订阅（Pro会员） • 视频生成API对外授权（已接入小米、蓝色光标等数千家企业） • 广告内容生成（与快手广告业务联动） • 企业客户定制模型（To B定制化） 这些都是快手广告主体系之外的全新收入来源。而在当前平台广告增长放缓、流量红利见顶的背景下，AI恰好能承担起“第二增长曲线”的重任。 这不是幻想。根据2024年财报，快手全年总营收达1269亿元，同比增长约11.8%，但主要增长仍来自电商与出海业务。AI在其中的体量虽小，却增长迅猛（用户月活增速达25倍），被管理层反复提及，也暗示了其战略地位的跃升。 从“内容平台”到“AI平台”，快手还差一场胜仗 不过，仅仅有组织架构和营收数据，还不足以把快手送上“AI平台公司”的新台阶。 快手真正的挑战，是“认知迁移”。 目前，大众和资本市场对快手的主认知仍是“短视频平台”“二线玩家”“对标抖音”。在这样的标签之下，它很难获得技术平台应有的估值溢价和资源关注。 快手正在试图打破这种路径依赖。从技术上看，它已完成模型能力的自主搭建。可灵AI采用视频生成模型，并搭建了多模态训练框架。这些技术基础虽不及百度文心、阿里通义那样“国家队”级别，但在视频内容生成这一垂类领域（每两周一次版本更新，累计迭代超20次），快手具备先发优势。 而在组织能力上，快手显然更“激进”。目前为止，除了百度和360，几乎没有主流互联网平台将AI业务设立为独立事业部。字节跳动的AI业务仍在各BU之间穿插（如即梦AI周活用户近200万），阿里的模型业务主要归属云智能板块，而腾讯则在AI模型方向保持“克制”。 快手则用一个事业部告诉外界：“我准备All in了。” 问题是，这场All in能否赢？ 一方面，快手还缺乏一个现象级AI产品。无论是“可灵”还是“可图”，在大众认知中仍没有“爆款”心智。 另一方面，To B商业化挑战不小。目前国内大模型To B业务最大瓶颈是企业采购流程复杂、技术适配成本高、交付周期长，快手在这一块经验尚浅（虽然已签约小米等头部客户）。 最后，是资本层面的挑战。目前快手港股市值约2216亿港元，相比2021年高点缩水超六成。市场仍在观望：AI故事值几个亿的估值？ 这些问题，都还没有答案。 快手的AI跃迁时刻，才刚刚开始，在这个生成式AI飞速演化的时代，每一个平台公司都在寻找自己的位置： • 百度在To B上押文心一言 • 字节靠豆包和Coze打通搜索和内容 • 阿里依靠通义重新梳理云与钉钉 • 腾讯则以混元模型作为未来入口 快手的打法，是以“视频生成+多模态模型”出圈。 相比之下，它更轻、更快、更聚焦——在研发投入下降（2024年研发开支122亿元）的背景下，用组织变革撬动技术跃迁。 而成立可灵AI事业部，正是这场技术跃迁的组织起点。AI不是快手的“新故事”，而是它必须讲出的“下一个故事”。 这一次，它不能只是跟随。 |
