从网易云音乐看产品设计

显示全部楼层 · 2025-2-6 07:52:18

编辑导读：一款成功产品的背后，一定存在某种关键因素，或赶上了风口，或有雄厚的资本，或精准地把握了市场需求，但无论什么原因，这款产品一定有值得我们学习探究的地方。网易云音乐作为在线音乐软件中的佼佼者，赢得了很多用户的喜爱。本文将从产品设计的角度，对网易云音乐进行分析，与你分享。

先看看网易云音乐的发展历程：

再来看看网易云音乐获得的成就：

成功不可复制，是说成功没有唯一要素，而不是成功案例不值得研究。
一款成功产品的背后，一定存在某种关键因素，或赶上了风口，或有雄厚的资本，或精准地把握了市场需求，但无论什么原因，这款产品一定有值得我们学习探究的地方。
网易云音乐就是这样一款值得我们细细分析的产品：网易云音乐于2013年上线，在头部竞品占领了80%市场份额的情况下，仍然能从集中度很高的市场撕开一道口子，用了4年时间收获3亿用户，7年时间进入行业top3。
音乐行业是有很长历史的传统行业，从CD时代，到MP3，再到PC客户端和移动端，中间有好几十年的时间。我们不禁会思考，网易云音乐是如何在一个线下成熟且行业环节复杂，线上竞争激烈的市场中脱颖而出的？
得益于网易云音乐背后的关键人物——王诗沐，出版了《幕后产品》一书，使我们能够近距离地了解网易云音乐的发展过程，同时有机会结合实际案例学习优秀产品人王诗沐的产品心得。
带着问题去找答案，更容易学有所得。所以，本篇文章会采用问题+答案的形式展开，enjoy~
一、如何分析行业？
要分析一个行业，先要搞清楚以下几个问题：

这个行业有哪些玩家？他们之间的关系是怎样的？
未来几年，这个行业会发生什么变化？在这些变化中会产生什么机会？
面对这些机会，行业里的玩家可能会有什么动作？
这个市场的相关市场是什么？它的上下游有哪些？谁是平台，谁是应用？
这是一个零和市场吗？有没有办法做非零和市场？
这个市场未来的变化是怎样的？应该如何抓住机会？

（PS：这里的行业指的是一个完整的生产链条上的所有内容，而市场指的是链条中的某一部分）
网易云音乐的成功，依靠的是音乐+社交的定位，而这些判断主要来自王诗沐对音乐行业的观察和分析，推断了由传统CD音乐转变到数字化音乐过程中可能产生的变化和机会：听音乐的需求虽然没有变，但有了移动互联网后，音乐的传播更快，覆盖更广，用户的选择更多，沟通更方便，用户需要更丰富、快速的方式实现欣赏音乐的目的。
后来者网易云音乐进入市场后，没有想当然地复刻酷狗，QQ音乐，而是仔细分析了行业变化，开辟出一条与竞争对手不同的路线。

很多传统行业在互联网化的过程中，往往会简单地认为互联网化就是利用一款软件将线下的沟通、交易等行为转移至线上的过程而已。他们没有意识到，互联网作为一个新要素，改变的不只是沟通方式而已，互联网在某种程度已经重构了市场规则：传统行业比的是生产力，互联网比的是生产速度，传统行业比的是销售渠道，互联网比的是用户口碑等等，生意逻辑已经不一样了。唯有深入分析，才能发现深处的机会，在这点上，网易云音乐、今日头条都是很好的正面例子。
二、网易云音乐是怎么打开市场的？
差异化竞争是个非常大的命题，涉及到市场，行业，产品等各种要素，所以基本上都是一把手在考虑的问题。但不想当将军的士兵不是好士兵，无论身处哪个阶段，都应该有意识地培养自己的大局观。关于这个问题，王诗沐给出了2个关键词：细分和新兴，细分是找到足够细的垂直领域，新兴是做别人都没有做但极具前景的事。

网易云音乐初期选择了与主流竞品所不同的资深用户市场（即专家型用户）作为细分市场，同时设计了以UGC歌单为主的核心功能，两者相辅相成：专家型用户更愿意尝鲜，更愿意花费时间制作歌单，在用户群体中更有号召力。在歌单系统成熟后，又慢慢向普通用户渗透，推出了个性化推荐、云同步等功能。

网易云音乐就是先从小众用户切入市场，建立认知度后，逐渐扩大用户规模和市场规模。这点和共产党的农村包围城市路线很类似，我称为“小众包围大众”的路线：避免和对方的主要力量正面刚，从对方薄弱地方下手，形成反包围。
三、如何分析用户？
用户分析的方法有很多，王诗沐在书中也列举了很方法，在笔者看来，这些方法都可以归为两点：勤和细。

勤就是要经常去做这项工作。王诗沐每天都会花一个小时查看用户反馈（翻阅了师母的知乎账号，发现师母在负责网易云音乐期间，回答了很多网友的问题）。业内流传乔布斯1秒变小白，马化腾是1分钟，张小龙是1小时，而对大部分产品经理来说，很难达到这样的敏锐度，那么唯有日复一日亲力亲为的观察用户，培养自己的换位思考能力，逐渐做到以用户角度看事情。
细就是多思考，多琢磨。王诗沐是一个很心细的人，书中提到的很多方法并没有太多复杂的理论技巧，都是很接地气的观察和思考，对每一个细节和我们认为的“常规”操作都有很深的思考。
比如在网易云音乐的用户中，有一位许嵩的粉丝，喜欢许嵩6年，会买许嵩的专辑，参加过许嵩的歌友会和演唱会，会购买相关周边。在我们看来，有这样行为的粉丝算的上“死忠粉”了，但经过深入了解，这位粉丝最终被定性为“资深粉丝”：虽然追星时间长，但不太具有为偶像奉献消费的意愿，为偶像的应援也仅停留在较为理性的阶段。如果不细心观察，就很容易错判这些信息。
四、如何分析竞品？
网上很多竞品分析报告都是以《用户体验要素》中的战略层到表现层的五层结构作为分析大纲，但是王诗沐老师并不建议采用这种方法做竞品分析，理由是这种方法更多是“表面工作”，难以分析出有价值的结论。王诗沐在书中并没有给出具体的分析方法，但提供了三个分析手段，分别是数据、用户和产品。

笔者的日常工作中，有一半是做分析报告，对于分析类工作，我的经验是：带着问题做分析更有针对性，效率更高，得出的结论也更有实际价值（本文采用的问答形式也是因为这个原因）。每次做分析工作前，都先定义好自己想要了解的问题，想要获得的结果，再根据问题确定信息来源，收集方法等等，最后整理信息得出结论。如下图示例。

分析工作是一项很复杂的工作，需要科学的方法提供分析依据，更需要行业经验和商业敏感性加持，保证提出的问题关键且恰当。在产品初期，我们会更关心产品定位，用户群等，在产品发展阶段，会更关心产品的运营手段，在产品成熟期，会更关心企业的战略，产品矩阵。

五、怎么做需求分析？ 5.1 需求分析
王诗沐需求分析过程包含以下4个方面：

按照角色-场景-流程三步法验证需求
探求需求背后的动机
评估需求的影响
评估需求是否符合产品目标

前2点属于需求判断阶段，也是需求分析的第一步，这个阶段主要是判断需求真伪，只有在需求成立的情况下，才有进行下一步分析的必要。
若需求成立，即用户真的有这个需求，代表我们要马上实现这个需求吗？
《俞军方法论》一书中提到，产品不仅是为用户服务的，也是为企业服务的，所以我们还要判断需求是否符合企业利益。王诗沐提供了两个评估要点：评估需求的影响面、需求是否符合产品目标。相比之下，评估需求是否满足企业利益比判断真伪更重要，这需要产品经理要有更长远的视角，要能在更高层面思考判断。用户是短视的，只关心自己当下的利益有没有得到满足，产品经理如果被用户牵着鼻子走，就会陷入功能堆砌-修改-删减的恶性循环中。

下图展示了王诗沐在书中提到的案例。乍看之下，这些需求都很“合理”，并且很多竞品也是这样做的，凭这两点，很多产品经理就准备开始设计原型了。但合理不一定正确，而且看似合理的需求才是坑最多的地方，一旦贴上“合理”的标签，大脑就会在惯性思维的作用下，停止于更深层的思考。

在这几个例子中，笔者印象最深的就是“下载歌曲必须选择歌单”功能。这项功能对用户以往的操作习惯改变是非常大的，在当时算得上是“反人性”的操作了，但为了实现UGC歌单的核心功能，网易云音乐没有向用户意愿和操作习惯妥协，坚持原来的设计。结果大家都知道，市场上的音乐软件基本都采用了这种下载方式，用户也渐渐习惯了这种操作。
5.2 需求挖掘与创造
需求判断和需求评估都属于被动式的需求处理，还有一部分需求是需要产品经理主动挖掘的，这也是与竞品拉开差距的机会所在。
网易云音乐就是典型案例之一。网易云音乐进入市场的时候，市场上已经有很多音乐APP了，并且酷狗音乐、QQ音乐这几个头部应用就占据了80%的份额。同时对于用户来说，装一个音乐APP就够了，所以这基本属于一个零和市场。在这种环境下，网易云音乐要争夺市场，有两个方法：

抢友商的用户；
发掘没有深度使用音乐APP的用户。

整个思路和俞军老师的用户价值公式非常像（果然大佬的方法在某些程度上都是相通的），找到小白用户将旧体验最小化，用导入歌单功能将替换成本最小化，两个途径助力网易云音乐的用户价值最大化（感兴趣的朋友可以看之前的文章中对用户价值的描述）。王诗沐提到，按照每个用户10~20元的成本，导入歌单功能就节省了数千万的推广费用，可见需求挖掘带来的巨大价值。
王诗沐还提到一个很有意思的观点：需求也是符合二八法则的，即80%的人提出了20%的需求，这部分被称为主流需求，这部分需求的特点是很容易被挖掘（你看到了，你的竞争对手也看到了），而另外20%的人提出了80%的需求，这部分需求被称为长尾需求，这部分需求的特点是隐藏很深，难以被挖掘，甚至很多人会直接忽视掉，因为声量太小，但创新性的需求往往产生于此。
当一个市场是蓝海市场时，这时候进入市场的产品很容易成功，因为主流需求没有得到满足，用户的满意阈值也很低，需求的ROI非常高，产品只要专注于解决主流需求就可以获得很高的回报率。而市场进入红海时，生意就没那么好做了，先入场的前辈们可以吃老本，后入场的新人就要在剩下的长尾需求、长尾用户中挖掘还没有得到满足的点才有机会在竞争中活下来。
5.3 总结
根据以上两个方面，可以得出需求分析的三个阶段：真伪判断-价值评估-主动寻找，整个过程呈现漏斗状：分析越深入，需求数量越少，需求价值越高，思考难度也越大。

需求判断之所以像一门玄学，是因为决定需求成立的要素太多了，有用户心理，有商业目标，有成本等等，不同的组合都会导向不同的结果。所谓方法，也只是提供了一种思考角度，最佳的练习方式还是思考，思考，再思考，在思考和实践中磨炼判断的敏锐度。

六、网易云音乐的产品架构是怎么设计的？
要盖好一栋房子，先要想清楚房子盖几层。产品也是如此：先想清楚产品要发展成什么样，才能为此设计出合理耐用的产品架构，最大化降低后期改动产品架构的风险。这方面的优秀代表非微信莫属，底部四个导航栏确定后就没变过，之后的各种新功能都很好地纳入了底部导航中。
所以了解网易云音乐的产品架构前，我们先看看网易云音乐的核心与边界，这是王诗沐确定产品发展方向的两个基本点：明确产品的定位，搞清楚产品发展的边界。
总结来说，网易云音乐就是以音乐传播为核心，内容领域为边界，确定了产品的发展方向将会围绕听音乐、UGC生产、社交三个方面。

网易云音乐确定了产品定位和发展方向后，围绕目标设计了产品架构：

需要注意的是，虽然微信是产品架构设计的优秀代表，但正因为微信是这方面极其出色的代表，所以微信的个例经验并不值得借鉴。我们学习的重点是在设计初期充分考虑的态度，而不是完全效仿。在产品初期，的确需要明确产品的核心定位和发展边界，这样产品才不会变成四不像。但是不变的定位和边界是针对短期而言的。市场在变化，产品在发展，未来某个阶段，为寻求更大的发展，产品可能会改变定位，也会扩展边界，这时候改变产品架构也是一种必然。

七、网易云音乐的好口碑是怎么产生的？
具体来说，有以下几点：

选择资深用户作为切入点。其实就是KOL，这部分用户的特点之一就是影响力大，更容易实现用户覆盖；
重视用户反馈：这点自然很重要，不必多说（很多时候，大家都说自己重视用户反馈，但有多重视，有没有付诸具体行动，就难说了）；
为口碑打磨产品：用户上传/翻译歌词的系统、分享歌词图片、经典唱片播放界面、评论功能（其实就是为了让对方喜欢自己而变得更优秀）；
刷屏H5：年度听歌报告、人脸测试报告、人格测试报告（变着法地让用户觉得好玩）

除了第一点属于策略层面外，后几点都算是产品设计层面的努力。总结起来有2个要点：有温度，有惊喜。有温度就是想用户所想，用户觉得不好了，不管合不合理先给个回应（让用户感觉自己很重要），用户用了这么久，给用户做个有趣的测试（帮用户彰显自己）。有惊喜就是想用户所想不到，别人家就是一张图片，你做了个唱片设计（好高级），歌词还可以做成漂亮的卡片（好文艺）……和用户打交道，就是和人打交道，和人打交道本身就需要长期且频繁地接触才能做到了解与信任，所以，做口碑和分析用户一样，都需要长足的耐心与细心才能做好。
八、对产品经理的建议 8.1 往重点思考
思考关键目标、实现关键目标的关键行动、实现关键行动的关键依赖：

往重点思考的过程是非常典型的终局思维，即先定下最终的目标，然后一步步倒推，在可行方案中，选择性价比最高，最有价值的一个。（听闻字节内部就经常使用这种方式，暂不考虑实现可行性，先确定最高目标，再根据可行性设计妥协方案）
8.2 往本质思考
这很类似第一性原理，也是钢铁侠马斯克非常推崇的思考方式。

第一性原理指的是，回归事物最基本的条件，将其拆分成各要素进行解构分析，从而找到实现目标最优路径的方法。该原理源于古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学观点：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。”

这就像我们玩过的传话筒游戏，每个人传递的信息都是经过处理的，几个环节下来，偏差就越来越大，只有去问第一个人才能获得最准确的信息。如何训练自己思考本质的能力呢？王诗沐提供了3个练习的方法：跳出思维惯性、一层一层往下多提问题、日常实践并与人交流。而这些方法最重要的一个前提是：保持好奇心。一旦有了好奇心，自然就会想方设法地去寻找答案，无论是纵向的深入思考，还是横向的和他人交流，都是找答案的一种手段而已。
8.3 往上层思考
往上层思考=培养宏观格局。笔者曾经回答过一个问题，初级、中级、高级产品经理的差异是什么，我的回答是，处理事情时的格局。

初级阶段，我们侧重分析产品的体验感，配色好不好看，功能好不好用等；
更上一层时，我们会开始关注产品的整体设计，产品的结构，功能的主次等；
再上一层时，就更关注盈利模式，生命周期，推测产品的发展趋势等；

这就是看待事物时，格局的变化过程。
关于如何训练这项能力，一个小经验是：向大佬偷师。比如多看张小龙的微信产品观、美团王慧文在清华大学的讲课、携程梁建章的人口观点等深度文章。这里的看，不是看一遍做个脑图就结束的那种，而是要用心理解他们说的话以及引用的理论知识，最好能自己去查查理论的来源，再结合自己的工作展开思考。
8.4 往不同思考
往不同思考，目的依然是让我们避免被惯性思维束缚，逆向思维、终局思维都应该算是这种方式的一种。往不同思考的重点，并不是要形成一套独特又行之有效的方法论，而是鼓励我们不要局限于固有的方式方法，要多尝试不同的解决方法。
九、后记

“寡头市场形成，竞争格局稳定：中国在线音乐已经进入寡头时代腾讯音乐前三季度收入达208亿元，最新市值超过1800亿元，是中国最大的在线音乐平台。旗下拥有QQ音乐、酷狗音乐、酷我音乐等强势在线音乐平台。腾讯音乐交叉持股横向结盟全球音乐流媒体巨头Spotify入股全球音乐版权巨头环球音乐、交叉持股华纳及索尼实现与产业链上游版权方结盟，无论是版权能力还是用户流量，都对第二名网易云音乐形成碾压态势，寡头垄断地位确立。——《2020年中国在线音乐行业报告》”

网易云音乐抓住了市场进入移动互联网带来的机会，引领了以歌单和评论为主的听歌潮流。某种程度上，网易云音乐就像音乐软件的iPhone，重新定义了行业的产品效用。但不同于iPhone有硬件+软件生态的高壁垒，网易云音乐作为一个纯APP，无法摆脱互联网产品快速低成本复制的问题，加上没有资源壁垒，很容易失去自己的优势。（感兴趣的朋友可在虎嗅网看看文章《揭开网易云音乐的“遮羞布”》）
产品路，是一条看不到尽头的路，愿我们永远在路上~
本文由 @柴主原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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